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《HR的九個段位》
发布者:admin    信息来源:本站原创    发布时间:2015-07-06      浏览次数:6593
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      一段HR:“發信息,等消息”
      把招聘信息發出去,然後等待應聘的簡曆或消息,發布的渠道也許是網站、也許是人才市場,也許是獵頭公司,反正是發出去了,把發出去當成結果,其實,發出信息不是結果,有效簡曆或消息的回複才是結果。

      二段HR:“緊跟蹤,做分析”
      每天搜索網上應聘的簡曆,注意收集來的招聘信息數量多少,質量高不高,以判斷招聘渠道的有效性,如果投遞簡曆的很少,質量不高,就應當立即采取措施,立即做出調整。同時,要主動出擊,親自到人才市場調查,與人力資源專家、同行了解人才招聘的特定渠道,直到找適合本公司、本崗位的快速渠道,最大程度地獲得高質量的應聘信息;對公司重要人才的招聘,要到這些人才聚集的地方或通過與獵頭公司合作,親自去招聘,二段HR將高質量的應聘量作爲自己的結果。所以,回複不是結果,高質量、有速度的回複才是結果。

      三段HR:“憑經驗,做判斷”
      沒有標准、沒有方案、沒有流程,大致有個面試提綱或領導的要求,然後就去面試應聘者,與應聘者隨心所欲地聊天、談話,然後憑借自己豐富的經驗,做出是否可以推薦的結論。面試過程本身成了結果,面試的質量卻無法保證,面試的方法也不可能傳承。所以,面試本身不是結果,保證質量並且質量穩定才是結果。

      四段HR:“做標准,嚴考核”
      根據崗位要求,與用人部門共同制定崗位應試標准、招聘方法和流程,提出資格、文化與業務考核操作方案,當有一定數據積累時,組織開發出本公司人才招聘信息化系統,做招聘的工業化。但是,這樣做的結果是用人部門見到的只是一張看上去很合格的報告,而對應聘者了解並不深刻。所以,提交報告不是結果,讓下一道程序的考核人了解應聘者才是結果。

      五段HR:“做交底、給推薦”
      對于通過面試的應聘者,特別是特殊人才或重點人物,HR在提交面試報告之後,要向用人部門領導做面對面“招聘交底”,對記載的事實與數據,做一個細致的講解,結果是讓部門領導對要參加複試的人員有一個更加深刻的了解,提高下一步招聘考核的質量。對于特別重要的應聘者,HR應當參加部門經理或公司領導主持的複試,並在複試後結合初試結果提出參考意見。
      但是,新員工入職不是結果,新員工成爲公司需要的人才,通過試用期才結果。

      六段HR:“做培訓、做監督”
      六段HR的結果不是把人送到部門就算完成了,通過開展系統性的培訓,讓新員工盡快地適應公司的文化、業務、工作節奏,幫助新員工能夠經受住試用期的考驗,努力成爲正式員工;同時,要把培訓當成重點的考核機制,把定期監督新員工在各部門的表現當成平時考核機制,對于試用期間不合格、不合適的員工,要建議用人部門立即采取措施,盡快解除勞動合同,以避免公司與員工最後的結果是雙輸。
      所以,員工培訓與考核不是結果,通過培訓與考核留下合格的員工才是結果。

      七段HR:“做文化、做推動”

      七段HR不是將自己定位于招聘主管,陷入具體的招聘業務之中,而是要將自己定義爲公司文化的主要推動者之一,協助總經理或主管領導做公司文化的建設與推動,把員工的成長放在首位,幫助員工做個人戰略規劃、提高職業化水平的,樹立公司提倡的價值觀,爲團隊輸入強大的精神動力等。所以,留下合格的員工不是結果,讓員工在公司中成長進來,爲客戶、爲公司、爲自己創造更大的價值才是結果。


      八段HR:“做戰略、做梯隊”
      八段HR不是“救火隊長”,每天被各部門經理、公司領導摧著要人;八段HR首先對公司戰略理解透徹,並能夠根據公司戰略,制定出符合總經理要求的人才規劃戰略,並執行到底,不但要做到“要人用時有人用”,還要做到“能人走時有人頂”,爲公司戰略實施提供強大的人力資源的支持。所以,一個階段的招聘成功不是結果,把招聘當成一種日常業務,做戰略性人才儲備,形成人才競爭機制,優化員工隊伍才是結果。

      九段HR:“做流程、做傳承”
      九段HR不僅是公司執行的標兵、職業化的表率,同時也是公司的文化推動者和人才戰略的實施者,本身就是戰略管理者,他要考慮公司的持續性發展,所以,要做招聘工作的工業化,就是將上面做的工作標准化、流程化、工具化,做傳承。不論誰來接替他的工作,公司的招聘工作依然可以高效率地運行。這才是最終結果。



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