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《管理的九個段位》
发布者:admin    信息来源:本站原创    发布时间:2015-07-06      浏览次数:7086
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      管理一段:經驗管理
      過去,農業學大寨、工業學大慶,我們到處學經驗。所謂的經驗就是說我過去這麽幹,成功了,這就是一個成功的經驗;我過去這麽幹,沒成功,這就是一個失敗的經驗。經驗是過去式的,固然很重要,但有一句話非常值得我們警醒:今天的災難往往源于當年的英明決策。在變化速度加快的社會環境中,我們要提出一個新的觀念:今後學習的主要方向不是向過去學習,而是要向未來學習!經驗管理已經遠遠不能適應企業的發展需求了!

      管理二段:效率管理
      很多工廠都有一個標語:“時間就是金錢,效率就是生命。”這句話沒錯。但是,假設你准備向東去,卻開了一輛奔弛轎車高速向西開,速度越快,則離目標越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”:執行最重要!細節最重要!事實是:戰略和方向錯了,執行力和細節越好,死得越快!我們可以看到,中國許多家電企業有非常高的效率,但問題是這些企業並沒有合理的利潤。許多家電企業正因爲效率過高,而導致産品積壓,結果企業陷入困境。所以我們要改一個字,效率管理還不足夠,我們所追求的是企業的效益而不是效率!

      管理三段:成本管理
      沒有不重視成本的企業。中國企業的資源非常有限,但是資源浪費卻十分驚人。在世界發達國家,煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度,而在中國,是1300-1500度;中國企業與物流有關的成本約占産品總成本的30%-45%,而西方發達國家企業與物流有關的成本只占總成本的7%-14%。企業要真正控制成本,就必須在戰略導向向下進行流程、組織和價值鏈的優化。如果我們的企業不進行本性的變革,僅靠“量入爲出”,一分錢一分錢地節省,甚至靠出售假冒僞劣産品,靠降低采購成本,這樣的成本控制方式是不足以支持企業進一步發展的,而只能將企業引入絕境!

      管理四段:質量管理
      我們的企業一天到晚都在抓質量,但始終不能解決兩個問題:
      第一,質量的靈魂在哪裏?我們有許多人不了解産品質量還有靈魂。舉個例子:沃爾沃汽車的特性是安全。
這就是它的靈魂,是它的品牌定位、市場定位,也是沃爾沃汽車公司,它的質量重心、研發、銷售、廣告宣傳、人力資源統統統是以安全爲核心的,所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側重的氣墊、整體性的汽車結構等等,最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有,法拉利的質量靈魂是速度,海飛絲的質量靈魂是去頭屑。
      第二,産品質量是如何做出來的?曾經有一家日本公司希望通過培訓來提高一線管理的質量。但如何做一線管理的培訓呢?該公司進行了深入的自我檢討:産品設計有問題嗎?沒有;工藝有問題嗎?沒有;零部件有問題嗎?也沒有,那爲什麽不能實現産品“零缺陷”?問題的關鍵在哪裏?結論非常清晰:是人的問題!既然産品質量就是由人來控制的,員工的素質就決定了産品的品質。沒有滿意的員工,就不會有滿意的産品和客戶!
      所以,我们去一些企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间,而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

      管理五段:人性管理
      有人認爲人是最難管的,也是最複雜的。其實,我們可以用最簡單的辦法來诠釋對人的管理,人力資源管理需要解決的就是兩大問題:第一,是能力問題——能不能幹;第二,是願力問題——是不是願意幹。這兩個問題解決了,人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決願力問題,然後解決能力問題。
      自偷案例:某外資企業在其本土有一系列完善的經營管理體系,非常行之有效。但其在中國的企業效率卻只有本土企業的26%。外方認爲這是由于中國員工的素質和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力,但成效甚微。究其根本原因,是他們忽略了中國員工的願力問題和文化沖突問題。

      管理六段:知識管理
      現在很多中國企業經常會遇到這樣的問題:公司的關鍵員工一旦跳槽,就會把公司的技術、圖紙、重要客戶,甚至資金都帶走。所以很多企業的老總總結說:“這年頭人心大大的壞了。”但我們卻很少反思,這樣的問題爲什麽經常出現在中國企業,而跨國公司、世界級優秀企業卻很少出現呢?因此,根本原因並不是人心的好壞問題,而是我們中國企業的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面,我們的企業做得太差。
      許多企業往往把眼睛盯在固定資産上,而對企業真正的知識的管理和無形資産的管理卻很少關注。這是我們中國企業與國際級企業的根本差距之一。換句話說,企業的無形資産往往存在員工的腦子裏,而不是在企業的管理體系中成爲企業真正的財富,結果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當前一個非常大的問題。我們對知識的管理,應該說已經遠遠落後于世界級的優秀企業了。

      管理七段:創新管理
      在以變化爲主要特征的現代社會,創新已經成爲最時髦的名詞,所以很多人願意把自己打扮成創新者、改革派,很少有人敢于承認自己是一個守舊的人、一個不肯創新的人。但大量的事實證明,我們許多的企業往往是打著創新的旗號,實際上卻在加自己的滅亡。很多企業往往是在走下坡路的情況下開始創新的,第一年的創新是以人爲本,第二年的創新是科技領先,第三年的創新是服務第一……但到底應創新什麽,最後連企業自己都弄不明白了。
      自偷案例:中國某家企業的電視機産品一直處于領先地位,具有在中國絕對第一的競爭優勢。2000年,該企業開始創新,生産空調,但在空調生産出來後,它的電視産品的市場地位急速下滑;2002年該企業繼續創新,開始研制摩托車,在摩托車生産出來後發現空調産品也不行了;2004年又開始創新,轉向汽車生産,但我看它的摩托車産品也快不行了。這樣的創新越快,企業就越面臨失敗的危險。
      當前衆多中國企業面臨的困境是:不創新是死,創新則死得更快!這些企業並不十分清楚什麽應該創新,什麽不應該創新。我認爲,企業在全面創新管理的過程中,企業的核心價值觀、企業的文化內涵、企業的使用與願景、企業的品質等是不能隨意創新的。這些企業在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

      管理八段:文化管理
      什么是企業文化?许多公司做了大量的广告、CI设计,企业形象包装得非常好,但这并不能说明它们有了企業文化。我认为,人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话,企业生存的方式就是企业的文化。
      自偷案例:某公司的一位经理曾对我说,他的公司非常注重企業文化,公司突出的企業文化就是“以人为本”。正说着,办公桌上的电话铃响了,是该经理的上司打来的。于是,他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时,正好他的一位下属来请示工作,事情十分紧急,该经理一边接上司的电话说“是,是”,一边斥责下属说“去,去”。这位经理以人为本了吗?恐怕只是以他的上司为本。
      所以,企業文化不是用嘴巴说一说就有的,也不是把口号、标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的,才是真正的企業文化。
      企业员工的共同价值观在支持什么,不支持什么,这就是我们的企業文化。
      企業文化一般可以分成4个层次:
      表層文化。表層文化是企業的視覺形象,例如企業的徽標、信紙、信封、員工的服裝等,可以讓人從視覺上判斷企業的形象。
      浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范,例如如何走路、说话、待人接物等,言行的规范是企業文化的重要内涵。
      中層文化。中層文化是整個企業管理系統的運行狀況、效果和效率的結合。
      深層文化。深層文化恰恰是企業的魅力,表現爲願景、價值觀、品牌的內涵等所有深層的東西。
      許多企業僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業視覺形象和員工言行上下功夫,但這是絕對不夠的。我們需要進一步發展中層文化以及深層文化。

      管理九段:戰略管理
      戰略管理是目前我們中國企業比較薄弱的一個管理環節,也是我們必須高度重視的環節。我可以舉一個例子,20多年前,我們大部分人認爲日本最聰明,美國人太傻。原因是美國領先于世界的電子技術、微型集成電路技術,卻被日本人拿去賺了太多的錢。但今天再來回顧這個問題,我想很多人會出一身冷汗。因爲20年前日本在說“我能不能把美國人發明的技術來賺錢”時,美國人正拿著這項技術說“這個東西能不能統治世界經濟”!這就是20多年後的今天,美國和日本的科技、國力差距的根源所在,這也就是戰略管理的巨大能量!
      又例如,麦当劳快餐店进入中国已经很多年,许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品,但是很少有人知道,麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么?它在中国河北的农村种了整整9年的土豆!没有清晰的战略意图和定位,麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
      像以上這些自偷案例,如果我們仔細分析,就會出一身冷汗,就會感受到中國企業和世界優秀企業的差距。所以,管理最高的段位就是戰略管理。

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